لكي تقوم بعملية التواصل مع مرءوسيك بغرض إثارة حماسهم أو بخصوص إحدى المبادرات الجديدة أو الأهداف أو البرامج أو المكافآت أو أي تغييرات أخرى, فعليك باتباع الخطوات التالية بدقة.

الخطوة الأولى: قم بتحديد التغييرات
يجب أن تقوم في الحال بتحديد التغييرات التي سوف تحدث بوضوح ولا يجب أن تترك أي فرصة لحدوث مفاجآت غير متوقعة. ويجب أن تتأكد من اتباع قاعدة البساطة والوضوح وذلك عن طريق وضع جملة واحدة تقوم فيها بوصف التغييرات التي سوف تحدث بإيجاز. ويمكن استخدام تلك الجملة كافتتاحية لكل عمليات التواصل التي سوف تتم بينك وبين مرءوسيك. وفيما يلي مثال على تلك النوعية من الجمل: " لقد قمت بإعادة تصميم برنامج الحوافز لكي أقوم بإلغاء المكافآت المالية وتقديم فكرة الانتداب للدورات التدريبية  كنوع جديد من المكافآت وكذلك حرصت على أن تكون عملية اختيار الفائزين أكثر عدلاً ودقة ". إن هذا الوصف يتناول عملية التغيير التي سوف تحدث بمنتهى البساطة والوضوح. فمن حق مرءوسيك أن تقوم بتوضيح الأمور لهم بتلك الطريقة.

الخطوة الثانية: قم بتحديد الأشخاص المعنيين بعملية التغيير.
إن هؤلاء الأشخاص هم الذين يكون لديهم اهتمام خاص بعملية التغيير. وهم الأشخاص الذين تحتاج إلى أن تتواصل معهم بشأن عملية التغيير تلك. فإذا لم يقبل هؤلاء الأشخاص على تلك التغييرات فإنها لن يقدر لها النجاح. ويجب أن تعلم أنه من السهل أن تغفل عن هؤلاء الأشخاص المهمين دون أن تدري. فعلى سبيل المثال عندما تقوم بطرح برنامج جديد للمكافآت فأنت تحرص على أن تجعل العاملين المتميزين يقبلون على الاشتراك في هذا البرنامج. ولكن ماذا عن الأشخاص الآخرين الذين سوف تعتمد عليهم في إنجاح هذا البرنامج  مثل المشرفين؟ إن خطة التواصل يجب أن تضم هؤلاء الأفراد أيضاً.

وبالإضافة إلى ذلك يجب أن تعلم أنه يوجد بين هؤلاء الأشخاص من سيجد في تلك التغيرات منفعة شخصية له ومن سيقوم برفضها والشعور بالاستياء منها. فعلى سبيل المثال, الأشخاص الذين كانوا يحصلون في ظل النظام القديم على الكثير من المكافآت سوف يشعرون بالخطر تجاه هذا النظام البديل, لذلك فإنه هؤلاء الأشخاص يحتاجون إلى طريقة في التواصل تختلف عن الطريقة التي تتبعها مع الأشخاص الذين يعتقدون أن فرصتهم في الحصول على المكافآت سوف تزيد مع هذا النظام الجديد.

وفيما يلي سرد لأربعة أنماط من هؤلاء الأفراد المعنيين  بعملية التغيير:
القائمون على التنفيذ: وهم الأشخاص الذين يقومون بالأعمال الخاصة بعملية التغيير.
الخاسرون: وهم الأشخاص الذين سوف يخسرون بعض الأشياء نتيجة لهذا التغيير.
الفائزون : وهم الأشخاص الذين سوف يفوزون بالعديد من الأشياء في ظل النظام الجديد.
المؤثرون: وهم الأشخاص الذين يتحكمون في عملية التواصل مع المجموعات الأخرى ويكون لهم تأثير قوي عليها. وقد تحتاج إلى أن تثير حماسهم حتى يتمكنوا من إثارة حماسة الآخرين.

هذه المجموعات الأربعة تمثل الأشخاص المعنيين بعملية التغيير. وعليك أن تقوم باستمرار بإمداد هذه المجموعات الأربعة الكثير من المعلومات العامة التي تتعلق بعملية التغيير. كما أنك سوف تحتاج أيضاً إلى أن تقوم بالتواصل مع كل مجموعة على حدة حيث إن لكل منها مصالح واهتمامات مختلفة.

الخطوة الثالثة: قرر ما الذي تريد أن تقوم به كل مجموعة
سوف تحتاج إلى أن تقوم بتحديد بعض الأهداف السلوكية الواضحة لكل مجموعة. فعلى سبيل المثال ربما تقرر أنك ترغب في أن يقوم الأفراد (القائمون على تنفيذ النظام الجديد) بترشيح بعضهم البعض للحصول على المكافآت وذلك بناء على بعض السلوكيات الجيدة. لذلك فأنت تحتاج إلى أن تشجع هؤلاء الأفراد على أن يتعرفوا على تلك السلوكيات الجيدة ويقوموا بالبحث عنها ومن ثم يقوموا بترشيح الأفراد الذين قاموا بمثل تلك السلوكيات المطلوبة. كما قد تريد أيضاً أن تثنيهم عن بعض السلوكيات الضارة. على سبيل المثال, أنت لا تريد أن يقوموا بالإساءة إلى النظام الجديد عن طريق قيامهم بترشيح أصدقائهم المقربين للحصول على مكافآت. لهذا فأنت تحتاج إلى أن تتواصل معهم حول مدى جدية وأهمية دورهم.

قم بعمل قائمة تضم السلوكيات المطلوبة خاصة بكل مجموعة وقائمة أخرى تضم السلوكيات غير المرغوب فيها. إن مهمة التواصل مع كل مجموعة من تلك المجموعات يتم تحديدها عن طريق تلك القائمة والتي يمكنك تطويرها عن طريق استخدام ورقة عمل.

...تابع القراءة

* جوديث بومان
* ترجمة: مروان البواب
رتّبت مكالمة هاتفية مع زبونٍ مهمّ، ودخلت في حديث المجاملة ثمّ تابعتَ حديثك في مسائل العمل الواردة في قائمتك. على مَن تقع مسؤولية إنهاء المكالمة؟ الجواب: عليك. ذلك أنّ القاعدة تنصُّ على أنّ الشخص الذي يبدأ المكالمة تقع عليه مسؤولية إنهائها.
الهاتف من التجهيزات الأساسية في البيوت وأماكن العمل في أمريكة. وجميعنا يعلم كيفية إستعماله، لكن من المفارقات أو قلة قليلة من الناس يُحسِنون الإستفادة من الهاتف إستفادةً قصوى. أمّا في مجال الأعمال، فإنّ لهذا الهاتف الجامد العديم الحياة مجموعة من المهارات وقواعد الإستعمال، يحتاج معظم الناس إلى تذكُّرها. فكثيراً ما يقضي رجالُ الأعمال الليالي ساهرين قلقين من مشكلة تتعلَّق بالعمل لا يستطيعون التحكُّم فيها، مع أنّ بإمكان معظمهم تحسين مهاراتهم بقليلٍ من تركيز الإنتباه إلى العناصر الحاسمة المتعلِّقة بمهارات الهاتف وتقنياته. ومع أنّ الهاتف بات من الناحية الفنية أحد الأجهزة اللازمة للعمل. فإن إستعمالَه في مجال العمل على النحو الأمثل يُعَدُّ مهارةً، غالباً ما يُتغاضى عنها ويُساء إستعمالها. وينبغي إعادة النظر في الإستعمال الفاعل للهاتف في مجال العمل، باعتباره مصدراً للإنتاجية جديراً بالإستنباط.

...تابع القراءة

الاتصالات الإدارية

ـ العمليات الإدارية تقوم على تبادل البيانات والمعلومات، ومن ناحية أخرى فإن المدير كقائد في عمله يحتاج لكي يحقق أهداف المنظمة إلى التوجيه، وكذلك يحتاج إلى أن يفهم العاملين مع ويوجه سلوكهم بشكل يضمن عدم تعارض هذا السلوك مع الأهداف التنظيمية على الأقل.
وكل هذا يحتاج إلى الإتصال بهم باستمرار لتوجيههم وتنظيم أعمالهم ومتابعتها.
ـ إذن فالمعلومات والبيانات هي القلب النابض للعملية الإدارية وهي جوهر عمل القائد الإداري في المنظمة.
وبقدر ما تكون هذه المعلومات والبيانات دقيقة وصحيحة بقدر ما تكون قدرات المدير فعالة.
ـ ونظرًا لأهمية الاتصالات في تصريف شؤون الإدارة، فهناك ضرورة قصوى لتنظيمها، وتحقيق فاعليتها، بحيث تنساب المعلومات والبيانات في حركة مستمرة بين مستويات التنظيم المختلفة لما فيه خير المنظمة وتحقيق أهدافها.
مفهوم الاتصالات الإدارية:
ومفهوم الاتصالات الإدارية يتضمن في الواقع أفكارًا أساسية يجب الإشارة غليها، وهي:ـ
1ـ أن هناك عدة أطراف لعملية الاتصال أو طرفين على الأقل يريد أحدهما [المرسل] أن يشارك الآخر [المستقبل] في فكرة معينة.
2ـ أن ذلك يتم عن طريق أسلوب معين أو فعل معين سواء كان الفعل لفظي أو غير لفظي، وسواء كان شفاهة أو كتابة.
3ـ أن لهذا الفعل [الاتصال] هدف لا يتم الاتصال بدون تحقيقه وهو إيجاد حالة مشتركة من المعرفة، وبقدر ما ينجح المرسل في الوصول إلى هذه الحالة بقدر ما تكون عملية الاتصال قد حققت أهدافها.
عناصر الاتصال
1ـ المرسل [sender] [أو مصدر المعلومات] وهو ذلك الشخص الذي لديه الرغبة في مشاركة الآخرين لمشاعره أو أفكاره.
2ـ الرسالة [message] وتعني الأسلوب الذي تخرج به الفكرة أو المشاعر من المرسل إلى هؤلاء الذين يود أن يشاركوه أفكاره أو مشاعره.
3ـ قناة الاتصال [channel] وهي الطريقة التي تنتقل بها الرسالة بين المرسل والمستقبل أو المستقبلين.
4ـ المستقبل [receiver]وهو ذلك الشخص أو المجموعة المستهدفة من عملية الاتصال والذي يريد المرسل أن يشاركوه في أفكاره ومشاعره.
5ـ الاستجابة [response] وهي ما يمكن أن نسميه رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية الاتصال، وهل حققت التأثير أو الهدف المطلوب أم لا؟ وهو ما يعتبره البعض المتمم لدائرة الاتصالات بين المستقبل والمرسل.
أنواع الاتصالات:
أولاً: الاتصالات الرسمية:
تتم الاتصالات الرسمية من خلال خطوات السلطة الرسمية وأبعادها، وتأخذ الاتصالات الرسمية ثلاثة اتجاهات أساسية هي:ـ
1ـ الاتصالات الهابطة: [Dow wards commuahication]
حيث تنساب التوجيهات والسياسات والقرارات والمعلومات كافة من الرؤساء إلى المرؤوسين.
2ـ الاتصالات الصاعدة: [Upwards communication]
وأغلب هذه الاتصالات من تقارير العمل التي يرفعها الرؤساء المباشرين إلى الإدارة العيا.
وكلما زادت الاتصالات الصاعدة أي الواردة للإدارة، عن الاتصالات الهابطة والصادرة عنها كلما أدى ذلك إلى كفاية المنظمة وزيادة انتاجيتها.
3ـ الاتصالات الأفقية: [Hori contal communications]
يأخذ هذا النوع مجراه بين أعضاء الإدارات والأقسام داخل المنظمة بهدف توفير عمليات التنسيق الضرورية للعمل.
ثانيًا: الاتصالات غير الرسمية:
وهي تتم خارج القنوات الرسمية المحددة للاتصال، وتعتمد أساسًا على مدى قوة العلاقة الشخصية التي تربط أجزاء التنظيم الإداري وبين أعضائه. ويلجأ إليها العاملون لتسهيل الأمور التنظيمية وتوفيرًا للوقت في جمع المعلومات.
وسائل الاتصالات:
هناك وسيلتان أساسيتان للاتصال الإداري، وهما:ـ
ـ الاتصال الشخصي أو المباشر بين المدير وبين المشرفين والعاملين.
ـ الاتصال الكتابي، والذي بموجبه تتاح الفرصة لاختيار كلمات الرسالة بحيث تكون أكثر تعبيرًا.
أولا: الاتصال الشخصي: Personalcommunication
ويعتبر الاتصال الشخصي أكثر مناسبة للموضوعات المعقدة والمثيرة للجدل [Controvercial] والتي يعقل مناقشتها أولا ثم ثيبت.
وهذا النوع من الاتصال هو إحدى أنواعه وأقربها إلى النفس وأكثرها فائدة لصالح العمل.
ثانيا: الاتصال الكتابي: Writtor communication
وهو الاتصال المعمول به في المنظمات الحكومية كافة والمنظمات الخاصة، الصغيرة منها والكبيرة، ويأخذ الاتصال الكتابي شكل المذكرات والاقتراحات والخطابات المتبادلة، والأوامر والتعليمات والتقارير الدورية والشكاوى.
* ويتوقف نجاح الاتصال إلى حد كبير على كل من المرسل والمستقبل وعلى كفاءة وسيلة الاتصال، فلا بد للمرسل من أن يكون شخصًا ماهرًا في التعبير لما يريد أن يوصله إلى المستقبل، كما أن المستقبل هو الآخر يحتاج إلى مهارة وقدرة على الاتصال والفهم لما يريد أن يقوله المرسل.
مقومات الاتصال الفعال والناجح:ـ
وللحصول على اتصالات فعالة وناجحة، يلزم مراعاة العوامل والاعتبارات التالية:ـ
* أن يكون موضوع الاتصال أو مضمون الرسالة واضحًا وعند مستوى فهم المرسل إليه وإدراكه، وأن يكون في نطاق اختصاصه وفي حدود السلطات المخولة له.
* أن تكون كمية المعلومات بالقدر الذي يمكن استقباله واستيعابه وأن تكون هذه المعلومات مهمة بالنسبة للمرسل إليه وجديدة وإلا فقدت أهميتها.
* أن تتم عملية الاسترجاع Fead back، وأن يتأكد المرسل من أن المرسل إليه قد أدرك الرسالة وانفعل معها، وذلك عن طريق ملاحظة رد فعله سواء بالتعبير الشفوي أو التصرف العملي.
* يجب أن تركز الرسالة ـ شفوية كانت أم كتابية ـ على الحقائق والمعلومات المهمة، مع شرح المعلومات الفنية وتبسيطها،والتعريف بالمصطلحات أو الحقائق غير المعروفة ومقارنتها بما هو معروف.
* وهكذا يجب أن يكون هناك تنظيم سليم للاتصالات يكون مسؤولاً عن اقتراح وتنفيذ سياسة الاتصال في المنظمة، وأن يكون لدى الإدارة العليا قناعة بأهمية [إدارة الاتصال]، ودورها في تحقيق فعالية الاتصالات في المنظمة.
* معوقات الاتصال:ـ
ومن أهم المعوقات التي تقف في سبيل نجاح الاتصال ما يلي:ـ
أولا: معوقات شخصية:
ونقصد بها مجموعة المؤثرات التي ترجع إلى المرسل والمستقبل في عملية الاتصالات وتحدث فيها أثرًا عكسيًا، وتعزي هذه المعوقات بصفة عامة إلى الفروق الفردية التي تجعل الأفراد يختلفون في حكمهم وفي عواطفهم وفي مدى فهمهم للاتصال والاستجابة له، وكذلك مدى الثقة بين الأفراد فضعف الثقة بينهم يؤدي على عدم تعاونهم وبالتالي حجب المعلومات عن بعضهم البعض، مما يعقد عملية الاتصالات ويحد من فاعليتها.
ثانيًا: معوقات تنظيمية:ـ
* ويرجع أساسًا إلى عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح مراكز الاتصال وخطوط السلطة الرسمية في المنظمة، مما يجعل القيادات الإدارية تعتمد على الاتصال غير الرسمي والذي لا يتفق في كثير من الأحيان في أهدافه مع الأهداف التنظيمية.
* وقد يكون التخصص ـ وهو أحد الأسس التي يقوم عليها التنظيم ـ من معوقات الاتصال، وذلك في الحالات التي يشكل فيها الفنيون والمتخصصون جماعات متباينة لكل منها لغتها الخاصة [gargon] وأهدافها الخاصة فيصعب عليها الاتصال بغير الفنيين المتخصصين.
* عدم وجود سياسة واضحة لدى العاملين في المنظمة تعبر عن نوايا الإدارة العليا تجاه الاتصال أو قصور هذه السياسة.
* عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع ونشر البيانات والمعلومات، وعدم الاستقرار التنظيمي يؤديان أيضًا إلى عدم استقرار نظام الاتصالات بالمنظمة.
ثالثا: معوقات بيئية:ـ
ونقصد بها المشكلات التي تحد من فاعلية الاتصال والتي ترجع إلى مجموعة العوامل التي توجد في المجتمع الذي يعيش فيه الفرد سواء داخل المنظمة أو خارجها.
ـ ومن بين هذه العوامل اللغة التي يستخدمها، واستخراجه لمعاني الكلمات في ضوء قيمه وعاداته تقاليده بالإضافة إلى عدم كفاية وكفاءة أدوات الاتصال، وعدم وجود نشاط اجتماعي على نطاق كبير في كثير من المنظمات.
ـ ومن الجدير بالذكر، أن طريقة الاتصال تتأثر بمدى التفاهم والتعاون القائم بين العاملين، فدرجة التفاهم والانسجام التي تتوافر بينهم تحدد أسلوب الاتصال ومدى فاعليته.
* الاتصال الفعال:ـ
ـ إن من واجبات الإدارة العليا أن تعمل على خلق المناخ السليم للاتصال الفعال، وذلك بوضع سياسة واضحة للاتصال تعمل على تحقيق الأهداف التنظيمية وإشباع الحاجات البشرية، حتى يكون الأفراد على علم تام بنشاط المنظمة وأهدافهما وخططها وبرامجها والعوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية التي تحكمها، وحتى يكون لديهم القدرة على تحقيق أهداف سياسة الاتصال بفاعلية ونجاح.
ـ إن أهمية الاتصال في المنظمة وضرورة تنفيذ سياسة له على نطاق واسع بها، وما يتطلبه ذلك من مهارات وخصائص فنية عند وضع أنظمة وتحديد وسائله وتحرير رسائله وإخراجها بالشكل المقنع بتطلب وجود فئة من الأخصائيين الأكفاء في هذا المجال لمعاونة الإدارات التنفيذية في تطبيق سياسة ونظام الاتصال، والعمل في إدارة تنشأ لهذا الغرض ضمن الهيكل التنظيمي يُطلق عليها إدارة الاتصالات، يكون من واجباتها تحقيق التنسيق بين الإدارات والأقسام المختلفة في المنظمة، وربط المنظمة بالمجتمع الذي تعيش فيه، كما تقوم أيضًا بتقصي مشكلات الاتصال ومعوقاته في مواقع التنفيذ، والوقوف على نقاط الضعف في وسائل خطوط الاتصال، والتقدم بالاقتراحات للتغلب عليها وتقويم النتائج.

...تابع القراءة