ما هــو التفكير ؟

تحميل صور

مفهوم التفكير

تُعدّ القدرة على التفكير قدرة مُتعلَّمة أكثر من كونها موروثة، ومرتبطة بمهارات يمكن أن ُتعلّم، ويمكن أن تُحسّن من خلال التدريب والممارسة. وتعد مهارات التفكير مهارات حياتية يمارسها الفرد يومياً، ويحتاجها جميع أفراد المجتمع، إذ تستخدم في حلّ مشكلات الحياة اليومية. كما تستخدم في المجال الأكاديمي، فهي مهمة للطالب منذ دخوله المدرسة، فبواسطتها يستطيع الاستنتاج وربط المعلومات والتمييز، وتطوير مهارات الدِّقة والسرعة، وكذلك تطوير استراتيجيات تعلم جديدة، وتقييم الاستراتيجيات، وتطوير العمليات العقلية والمعرفية العُليا، إلى جانب تطوير مهارات التفكير ذاتها.

ويُعرّف التفكير على أنه الكيفية التي يُستخدم فيها الذكاء، وهو الاكتشاف المتعمّد للخبرة باتجاه هدف معين، قد يكون الفهم أو اتخاذ القرار أو التخطيط أو حلّ المشكلات أو إطلاق الحكم على شيء ما أو القيام بفعل ما.

وُتعرّف مهارات التفكير على أنها مجموعة من المهارات الأساسية والمُتقدمة والمهارات الفرعية المكونة للمهارات المتقدمة التي تحكم العمليات المعرفية للفرد، وتتضمن هذه المهارات: المعرفة، والترابطات، والعمليات المعرفية، وما فوق المعرفية.

هناك عدة عوامل تؤثر في عملية التفكير:
الوقت: إعطاء الوقت الكافي للتفكير.
الجهد: التفكير الجيد يحتاج لبذل الجهد.
الصحة: الصحة العامة والعقلية والنفسية جميعها تؤثر في التفكير.
القيم: البُعد القيمي ومنظومة القيم التي تطورت عند الفرد تتحكم في التفكير وتؤثر فيه.
اللغة: اللغة أداة التفكير، والعلاقة متبادلة بينهما، فكلما تمكن الفرد من اللغة أكثر كلما أسهمت في تطوير التفكير لديه، الفرد يفكر بلغة ويعبر عن فكره باللغة.
مفهوم الذات الإيجابي: يسهم في تطوير التفكير، والتفكير الجيّد بدوره يطوّر مفهوم الذات.
البصيرة: توظيفها وتدريبها والثقة بها لتصبح أكثر حِدّة،و تسهم في توجيه التفكير نحو الأفضل.

...تابع القراءة

ليس القرار بشأن قضية أمراً يمكن أن يكون كما الرجم بالغيب، أو التنجيم بمثل الذي يفعله ضاربو الكف، وكاتبو الأحجبة التي يظن البعض أنها محصِّنة لهم من هجمات الوسواس الخناس، وأولئك الذين نفث أبناء إبليس في صدورهم.
وبحكم  أن الخبرة، وتراكم التجارب، وكثرة العلوم والمعارف، هي جميعاً التي تهدي نحو الرؤية الثاقبة، والقرار الصائب، فإن الذي يدعي بأنه قادر بمفرده على تصحيح الخطأ، ورد الحركة بعد انحرافها إلى الطريق المستقيم، لا تنمُّ مثل دعواه هذه إلا عن جهل فاضح، إذا كانت مثل تلك الدعوى، قائمة على مزاج شاطح، وتفكير أحادي، يعزل العلم بعيداً، بالنأي عن الشورى إذ لا بدَّ من إخضاع الأمر إلى أخذ وعطاء، يكون مناطهما، استشارة واسعة، واستخارة لا يخيب بعدهما قرارٌ حتى وإن لم يرق إلى درجة التمام والكمال.
والنقصُ الذي يشوب قراراتنا، بعد صدورها ووضعها  موضع التنفيذ، يكون مبعثه في الغالب والأعم، عدم نضوج المادة التي كانت أساساً  لصنع القرار، فلم تقتل طبخاً أو أن الذين عهد إليهم ذلك تنقصهم المعرفة والدراسة بفنيات ومواصفات الطريقة المثلى التي تقود نحو تصميم واتخاذ القرارات، وفاءً لمقتضيات ومطلوبات المضمون قبل الشكل، والهدف المقصود، دون أن يكون الاعتماد في مثل هذا الشأن على المزاج.
ولا أجد بأن اتخاذ القرارات المصيرية في شأن الدول والمجتمعات، من الوظائف السهلة، لإسنادها لطائفة دون دراسة، أو العهد بها لأشخاص ٍ، وهم لا يحيطون علماً بما كلفوا به من مهام.
ومن أهم العناصر الضامنة لتوخي الدقة في اتخاذ القرارات، أن يدرك الجميع أن لكل موضوع قاعدة، ولكل قاعدة بيانات، والبيانات لا يحللها إلا مختصون، والمختصون أنفسهم في كثيرٍ من الأحيان تختلط عليهم النتائج، ويستعصي الوصول إلى رأي مجمع عليه، إلا بعد إجراء عمليات واسعة من الاستنارة والاستشارة ومن ثمَّ يبذل الجهد بتلك الشاكلة تمهيداً لاتخاذ القرار.
ومن أمثلة القرارات التاريخية التي افتقرت لعناصر الصحة بجنوحها نحو الفردانية وابتعادها عن رأي الآخر المختص خبيراً  كان أو عالماً، نشير إلى احتلال صدام حسين لدولة الكويت، وإصرار العقيد القذافي بسوق الشعب الليبي رغماً عن أنفه، وما يفعله بشار الأسد قتلاً وتنكيلاً لأبناء جلدته.
 وقد يكون علي عبد الله صالح قد اتخذ قراراً بمبارحة كرسي السلطة، لكنه استفاد كثيراً قبل المبارحة بالذي تلقاه من نصائح أسعفته لدرجة بعيدة للنجاة، فتجنب بذلك أن يكون ضحية من الضحايا، أو كبشاً للفداء، وذلك رغماً عن الفاتورة الضخمة التي تحمّلها الشعب اليمني بالنظر إلى ما اضطرم في اليمن السعيد من اعتصامات وأحداث، لم تخلُ من مواجهات وقتل وسيلٍ للدماء.

...تابع القراءة

هل يوجد شخص لا يرغب فى أن يكون شخصية ناجحة؟ أعتقد أن الإجابة معروفة للجميع، ولكننا نجد أشخاص قادرين على النجاح وأشخاص غير قادرين، رغم رغبة الجميع فى النجاح، فما هو السبب وراء ذلك؟ هل هو إختلاف وتباين القدرات؟ أم أن الأشخاص الناجحين يتبعون أسلوبا معينا للوصول إلى هذا النجاح، الذى يختلف مفهومه ومعياره من شخص لآخر على حسب رغبات وأهداف كل شخص.

فالنجاح يكمن فى تحقيق الهدف الخاص بكل شخص و الوصول إليه، ولا يقاس النجاح بكثرة الإنجازات ولكن المقياس المثالى هو الوصول إلى الهدف فإذا كانت الإنجازات كثيرة، ولكن الهدف لم يبلغ بعد لا يعتبر النجاح كامل الانتهاء، ولكن يعتبر الشخص ما زال فى طريق النجاح…

ولذلك فإن أهم خطوة من خطوات النجاح هو تحديد الهدف الخاص بالشخص، ومن الطرق التى تيسر علينا تحديد الهدف، أن تكتب رغباتك من الحياة بدون ترتيب ثم تبدأ فى ترتيبها حسب الأولوية لديك، ومن رغباتك تستطيع أن تصيغ أهدافك و تحددها، فكلما كانت الأهداف التى حددتها يكمن ورائها رغبة حقيقية ومشتعلة كلما كانت دائما هى الدافع الذى يحثك على العمل للوصول إلى الهدف، لأنه دائما ما يكون الدافع هو ربط الرغبة أو الهدف بالسعادة وربط الإبتعاد عنها بالألم، فعندما يكون لديك الرغبة الحقيقية للهدف لن يستطيع أن يوقفك احد عن تحقيقه، ولذلك وجب علينا أن نعرف كيفية إيجاد الدافع لتحقيق الهدف.

فالدافع هو السبب الذى يؤدى إلى تصرف الناس وأفعالهم، وهو الحالة التى تثير السلوك فى ظروف معينة وتواصله حتى ينتهى إلى غاية معينة، وهناك ثلاثة أنواع من الدوافع: فالنوع الأول هو دافع البقاء لدى الإنسان وهو من أهم الدوافع للإنسان، فدافع البقاء هو الذى يحث الإنسان على تلبية احتياجاته الأساسية من المأكل والمشرب والتنفس، ولو حدث أى نقص من هذه الإحتياجات نجد الإنسان فى حالة تحفيز قوى لإشباع هذا النقص، وذلك لأن عندما تكون حياة الإنسان مهددة يصبح أكبر يقظة ويكون حماسه أقوى لإنقاذ نفسه وحياته.

وأما الدافع الثانى يتمثل فى الدوافع الخارجية ومصدرها العالم الخارجى ويمكن أن يكون صديق، أو فرد من العائلة، أو كتاب و مجلة، أو محاضر، أو حتى حوافز فى العمل، أو جوائز مادية أو معنوية، و لكن تأثيرها يكون وقتيا ويقل بمرور الوقت ويكون الحماس فى البداية شديد ثم يبدأ فى الانخفاض، ويعتمد الناس على الدوافع الخارجية كثيرا حتى يشعروا بالتقدير سعيا وراء رضا الآٍخرين وتقييمهم الإيجابى لهم، ولكن الدوافع الداخلية تكون أقوى بكثير، فنحن لا نحتاج إلى تقييم الآخرين كى نستمر فى طريق النجاح فكل ما نريده نستطيع أن نجده بداخلنا.

والدافع الثالث هو الدوافع الداخلية وهذا هو أقوى الدوافع تأثير لأنها تكون موجهة بالقوى الداخلية للإنسان والتى تقوده إلى تحقيق أعظم النتائج، فكل القدرات والاستعدادات كامنة فى داخل الانسان فى انتظار أن يقوم بإخراجها كالمارد الذى ينتظر أن يخرج ليحقق المعجزات، وهنا يربط الشخص رغبته فى تحقيق هدفه بالسعادة فيتولد الدافع من داخله ولا يحتاج إلى دوافع خارجية للتحرك بقوة نحو تحقيق الهدف.

وبربط الرغبة بالسعادة يتولد الدافع الذى يولد لدينا طاقة متناهية للعمل وبذل الجهد، ولزيادة الحماسة لديك يجب أن تشجع وتحفز نفسك، ومن أكثر الطرق فاعلية للتحفيز أن تدون الأشياء الإيجابية التى أنجزتها خلال اليوم كى ترى دوما إنجازاتك نصب عينيك وأن تكافئ نفسك دوما على نجاحاتك، فقم بتدوين الأشياء التى تريد شراءها وكلما أنجزت شيئا كافئ نفسك بشراء شىء من احتياجاتك. ولتعلم أن الاستمرار والمداومة رفيق النجاح فرافق الاستمرار فى العمل وبذل الجهد يرافقك النجاح واستمر فى حماسك ورغبتك المشتعلة التى هى وقود الدافع لتحقيق الهدف بنجاح.

...تابع القراءة

نظمت اللجنة الثقافية برئاسة الآنسة لمى السباعي في رابطة المرأة السورية مساء الإثنين 23 أبريل محاضرة توعوية في مجال التنظيم الإداري تحت عنوان التنظيم بين المشكة و الحل قدمها الأستاذ جميل داغستاني الخبير في تحليل الأعمال و التخطيط الاستراتيجي ..

حضر اللقاء عدداً من الناشطات السوريات العاملات في مجال الإغاثة و الدعم الإنساني إضافة إلى الكادر الإداري للرابطة ..

كان الهدف من المحاضرة هو التعرف على العمل التنظيمي و أهميته في الوصول إلى الأهداف و تحقيق النجاح

إضافة إلى التعرف على المشكلات التنظيمية و طرق معالجتها و آلية قياس النضج التنظيمي في المنظمات ..

و قد اتسم اللقاء بأجواء النقاش و تبادل وجهات النظر حول المشكلات الإدارية التي تواجها منظمات المجتمع المدني و خاصة رابطة المرأة .. كما تم استعراض عدد من المواضيع الهامة ذات العلاقة بالتنظيم الاجتماعي على مستوى الجالية السورية في الاغتراب و التركيز على مسائل التعاون و التكامل فيما بين الفعاليات السورية الناشئة بما يحقق مصلحة السوريين جميعاً في الداخل و الخارج ..

دام اللقاء مدة ثلاثة ساعات ، كان غنياً بالمقترحات و الأفكار التي ساهمت في وضع أرضية مناسبة لرؤية مستقبلية باتجاه المزيد من الوعي التنظيمي و مزيد من الاستفادة من الموارد المتاحة لتحقيق أكبر قدر ممكن من النمو و التطور ..

...تابع القراءة

...تابع القراءة

كتبت – هبه الصادق

أحتفلت نقابة مدربى مصر يوم الجمعة الماضى, بقاعة الأزهر للمؤتمرات, بمبادرة هى الأولى من نوعها فى تدريب ذوى الإحتياجات الخاصة من الصم والبكم, على مهارات التنمية البشرية, حيث شارك فى الإحتفال والتدريب كلا من والداعية الإسلامى شريف شحاته, والكاتب كريم الشاذلى,ومدربى الشباب وليد ربيع وأحمد قدوس, حيث بدء المهرجان بوقف دقيقة حدادا على روح الفقيد الدكتور إبراهيم الفقى, ثم القى  الكاتب كريم الشاذلي, محاضرة تحدث فيها عن "كيف نحتفظ بعلاقة صحية و سعيدة في زواجنا"  فقال أن الإنسان لن يستطيع أن يعمل أو يبدع إلا إذا كانت حياته الزوجية سعيدةمتحدثا "الشاذلي" عن المبادئ الحاكمة للحياة الزوجية السعيدة و منها أن السعادة ليست هبة و لكنها كسب و جهد و أن "الحب الحقيقى" هو الحب بلا شروط و الذي يختفي عندما نتوقف عن العطاء , كذلك الطريق إلى الحب هو المعرفة فيجب أن نعرف أن الخصائص النفسية للرجل تختلف عن المرأة كذلك تعامله مع الضغوط و رؤيته للأشياء و تواصله مع الآخرين كما يجب أن أعرف الأشياء التي تضايق الشريك حتى أبتعد عنها و الزواج السعيد يحتاج إلى هيمنة المشاعر الإيجابية أي أن يكون هناك اهتمام من كل طرف بالتفاصيل الدقيقة و كذلك أن يكون الشخص سخي في عطائه و أن يظهر الحب الذي بداخله لشريكه بصورة مباشرة , و في نفس الوقت يجب أن نبتعد عن وهم المثالية و ندرك أننا بشر يجب أن يكون لدينا جانب من القصور في جوانب حياتنا.
و أشار الداعية الإسلامي شريف شحاتة إلى أن الإنسان القائد يجب أن يكون عنده إرادة و أن يكون مصدر ثقة و شعله حماس , وإينما ضغطت عليه الظروف كلما زادت همته و هو صاحب تخطيط جيد و ذو مسئولية عالية.وشارك وليد ربيع مدرب التنمية البشرية, بتلخيص عن "أسرار النجاح" فى عدة عوامل وهى .. الارتباط بالله عز وجل , و تحمل مسئولية حياتك , و تخلى عن جميع مبرراتك , و عدم إلقاء اللوم على الآخرين , و أن تعتقد أن كل من حولك يتآمرون على إنجاحك , و أطلق العنان لقوة وضع الأهداف , و أن يكون لديك التزام بنسبة 100 % , و تذكر ماضيك الايجابي دائما , و ابحث عن أستاذ و تتلمذ على يديه , واخيرا  أضافة علاقات ناجحة فى حياتك .وأختتم المهرجان أحمد قدوس مدرب الشباب كما يطلقون عليه, بمحاضرة عن "ضرورة التغيير" والذي ترجع أسبابه إلى أننا إذا لم نتغير في الوقت الذي يتغير فيه الآخرون فإننا سوف نتأخر و نصبح تابعين, مضيفا "قدوس" أن التغيير يحدث أولا في التفكير و عندما يحدث به اختلاف في الشكل و الأطار يظهر تغيير في سلوك الفرد لكن هذا التغيير سوف يحدث له انتكاسه لأن سلوك الأهل و الجيران و الأصدقاء لم يحدث به تغيير , لذلك يجب أن يكون التغيير من اجل التأثير فانا أتغير لكي أؤثر في الآخرين حتى يتغير سلوكهم و بالتالي يصبح التغيير أفضل..

...تابع القراءة

بحثت لجنة التنسيق المشتركة مع القطاع الصناعي في رأس الخيمة، أمس، خلال اجتماع مع مصانع المواد الغذائية في الإمارة، معوقات الصناعة الوطنية، والاجراءات التي تمكنها من القدرة على المنافسة بقوة في الأسواق المحلية والخارجية.

وناقش الاجتماع صعوبات تسويق المنتجات المحلية، في وجود منافسة عالية مع المنتجات المستوردة، وارتفاع تكاليف مواد الصناعة، فضلاً عن نسبة الخصم التي تفرضها المراكز التجارية على الشركات، مقابل الخدمات التي تقدمها لها.

وقال الخبير الاقتصادي في دائرة التنمية الاقتصادية، طالب حسن الحيالي، إن «الاجتماع بحث المصاعب التي تواجهها الشركات، وحثها على الالتزام بالمقاييس والمواصفات، لتمكين الصناعة المحلية من المنافسة».

يشار إلى أن لجنة التنسيق المشتركة، شكلتها دائرة التنمية الاقتصادية، من جهات اقتصادية واستثمارية فاعلة في الإمارة، وتعقد اجتماعات دورية مع القطاعات والمؤسسات الصناعية في رأس الخيمة، لبحث المصاعب التي تعيق جهودها.

...تابع القراءة

يتشرف المركز الدولي للتدريب والاستشارات بان يعرض دورات شهر مايو/ يونية/ يوليو 2012 وندعوكم للأنضمام الى احدى دوراتنا

أسم الدورة

ادارة الموارد البشرية

اهم التعريفات لادارة الموارد البشرية لبعض الكتاب

فرنش:هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة.

SIKULAهي استخدام القوى العاملة بالنشأة ويشتمل ذلك على:عمليات التعيين وتقيم الأداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وبحوث الأفراد.

GLUECK.Wهي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية اللازمة ويشمل ذلك تخطيط الاحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها والاستغناء عنها

CHRUDEN & SHERMANإدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب أداؤها وقواعد يجب إتباعها،والمهمة الرئيسية لمدير الأفراد هي مساعدة المديرين في المنشأة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر.

SMITH .G&GRANT.Jهي مسئولية كافة المديرين في المنشأة وترصيف لما يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة الأفراد.

و يتضح من التعريفات السابقة ان إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشرى بكفاءة في المنشآت.

الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية

-توصيف الوظائف.
-تخطيط الموارد البشرية.
-تدريب وتنمية الموارد البشرية.
-البحث والاستقطاب للموارد البشرية.
-تقييم الوظائف وتحديد المرتبات والأجور.
-قياس كفاءة أداء الموارد البشرية.
-الاختيار والتعيين للموارد البشرية.
-توفير الرعاية الصحية للعاملين.
-الأعمال الروتينية كحفظ ملفات العاملين والترقيات والنقل.
-تدقيق الموارد البشرية.
-تقييم الأداء للعالمين بالمنظمة او التشكيل الإداري
-الادارة المتقدمـة والاتجـاهات الحديثـة لشــؤون الموظفيــن -والتطويــر الـوظيفـــي
-حقل البحث والتدريب في عصر المعلومات
-تـقييـــم الاداء وربـط المســار الوظيفـــي بالمســار التدريبــــي
-الأساليب الحديثة في تطوير المواردالبشرية
-المتغيرات العالمية ومدى تأثيرة علي المواردالبشرية
-تأهيل محللي ومنسقي التدريب ومتابعة برامج التدريب أثناء العمل
-مهارات المقابلات والاختيار والتعيين.

أماكن انعقاد الدورة

(الأردن_ماليزيا_تركيا_دبي_لبنان_قطر_شرم الشيخ)

يمكنكم التسجيل والتواصل معنا من خلالالبريد الألكترونى
للمزيد من الاستفسارات يمكنكم التواصل معنا على العنوان التالي

MR.Mohamed Adel
Marketing Specialist
Int'l Training Center & Consultation
Tel: +2 03 591 8636
Fax: +2 03 5917861
Mob: 00201220160372
E-mail: m.adel@itcegy.com
Website: www.itcegy.com

...تابع القراءة

...تابع القراءة

...تابع القراءة

...تابع القراءة

اعلان دعم مبادرات شبابية

لذا يعلن الائتلاف من اجل التزاهة والمساءلة-امان في اطار مشروع مكافحة الفساد من خلال المعلومات والتشبيك الفعال ، عن رغبته في دعم مجموعة من المبادرات الشبابية الابداعية في جميع محافظات الضفة الغربية وقطاع غزة بقيمة 2500$ لكل مبادرة في حدها الاقصى.

وتهدف هذه المبادرات الى بناء راي عام ضاغط حول الشفافية والحق في الحصول على المعلومات المتعلقة بالشان العام ، وفق المعايير التالية :

· ممثلة من قبل مؤسسة رسمية مسجلة او مجموعة غير رسمية أو أفراد على أن لا يقل فريق العمل عن 3 أفراد.

· تمحور المبادرة حول المساءلة وحق المواطن في الحصول على المعلومات.

· سيأخذ بعين الاعتبار التوزيع الجغرافي والمناطق المهمشة.

· مدة تنفيذ المبادرة 4 شهور، بدءاً من توقيع العقد.

· عملية الصرف المالي يجب أن تكون معززة بفواتير ضريبية رسمية.

امثلة على المبادرات : مدونات صحفية ، نشرات، ملصقات ، صفحة في جريدة، برنامج او تمثيلية او ومضة اذاعية او تلفزيونية، فيلم قصير، فيلم كرتون، اغنية، كليبات ،مسرحية، جداريات.

ما هو الهدف الرئيسي للمبادرات؟

بناء راي عام ضاغط حول الشفافية والحق في الحصول على المعلومات المتعلقة بالشان العام .

اهداف اخرى

· لزيادة اهتمام الصحافة والمدونين والناس عموما بقضايا الشان العام .

· لاشراكهم في التفكير والاجابة على سؤال كيف نهتم؟ كيف نشارك ونشرك؟ كيف نساعد في الضغط لتشريع الحق في الاطلاع؟

· لاختيار افضل الافكار الابداعية.

مواعيد الاعلان والاستقبال للطلبات

1. خلال الاسبوع الثاني من نيسان 2012.

2. يتم استقبال طلبات المبادرات ، ويبقى المجال لاستقبال الطلبات مفتوحا ، ولكن يتم اختيار اول افضل 6 مبادرات من كل المبادرات التي تصل قبل 23/4/2012 ، ويتم التعاقد مع مقدميها

3. بعد تقييم الانجاز والآلية واخذ العبر، يعاد نشر الاعلان عن استقبال المبادرات مرة اخرى في منصف كانون اول 2012 ليتم اختيار 6 مبادرات والتعاقد مع مقدميها.

5. تقييم الانجازات مرة اخرى واجراء التعديلات اللازمة ويتم نشر الاعلان عن استقبال المبادرات مرة اخرى في منصف شهر ايار 2013 ليتم اختيار 7 مبادرات والتعاقد مع مقدميها .

6. سيتم عقد مؤتمرين الاول في نهاية 2012 والثاني في تشرين الثاني 2013 لعرض وتقييم ومناقشة اثر المبادرات وتحليل الدروس والعبر المستفادة والخروج بتوصيات قابلة للتنفيذ تصب في جهود مكافحة الفساد، بمشاركة كافة المشاركين في الحملات والمبادرات .
تقديم طلبات المبادرات مفتوح وسيتم في المرحلة الثانية اختيار افضل 6 مبادرات قدمت قبل 23/4/2012

...تابع القراءة

تعلن عمادة خدمة المجتمع والتعليم المستمر في الجامعة الإسلامية عن حاجتها لموظف لشغل وظيفة مسئول تطوير الأعمال في مشروع إرادة  لتأهيل وتدريب ذوي الاحتياجات الخاصة من مصابي حرب غزة:

المسمى الوظيفي : مسئول تطوير الأعمال

بند الوظيفة: مشروع
المدة: 20 شهر

المهام و المسؤوليات

-إعداد وتقييم خطط العمل الخاصة بالمشروع.
-إعداد دراسات الجدوى Feasibility Studies للمشاريع الصغيرة .
-متابعة خطوط الإنتاج والعمل على تطويرها وتسويق المنتجات محليا وخارجيا.
-توجيه و تعديل خطط العمل بحيث تكون قابلة للتطبيق أثناء فترة التنفيذ.
-إدارة المخزون الخاص بالمواد اللازمة لتشغيل الورش الحرفية وإعداد التقارير الدورية الخاصة بذلك
-تدريب الفئة المستهدفة على أساليب الريادية وإدارة المشاريع الصغيرة.
-الرد على كافة استفسارات و استشارات الفئة المستهدفة المتعلقة بخطط العمل ,ودراسات الجدوى، والاحتياجات الأساسية لبدأ مشاريعهم.
-المساعدة على خلق وإيجاد فرص عمل للفئة المستهدفة.

الخبرات و المؤهلات
-شهادة بكالوريوس على الأقل في الهندسة أو إدارة الأعمال أو تخصص آخر مناسب.
-خبرة في مجال الاستشارات و تطوير الأعمال لا تقل عن 3 سنوات.
-خبرة في تقييم احتياجات وإعداد المشاريع الناشئة.
-معرفة جيدة بسوق أعمال المشاريع الصغيرة والحرفية وكيفية تسويق المنتجات محليا وخارجيا.
-العمل بروح الفريق، والقدرة على العمل في أجواء الضغط.

ترسل السيرة الذاتية مرفقة مع رسالة تلخص المسار المهني والإنجازات (Cover Letter )، وآخر موعد لاستلام الوثائق المطلوبة يوم الخميس 19 أبريل 2012 الساعة الثالثة ظهراً على البريد الإلكتروني: mzkehail@ irada.ps ، مع الإشارة في عنوان الرسالة إلى المسمى الوظيفي المراد التقدم له.

...تابع القراءة

مهارة آتخاذ القرار..

إن من أهم أسباب النجاح في الحياة إجادة اتخاذ القرار في الوقت المناسب في جميع جوانب الحياة سواء كانت داخل بيئة العمل أو خارجها
ولكي نكون قادرين على تحسين عملية اتخاذ القرار لابد من التركيز على كافة الأحداث والخطوات التي تسبق الاختيار والعزم على اتخاذ القرار والمبادرة
في التنفيذ و على الرغم من أنه يمكن اكتساب بعض المهارات بالتعليم إلا أنه ليس من السهل تعلم القدرة على اتخاذ القرارات الصائبة فهى تكتسب
بالممارسة والتجربة أكثر مما تكتسب بالتعليم ولكن الإنسان ملزم بالاجتهاد واتخاذ القرار ولو ترتب على ذلك بعض الأخطاء، فعدم اتخاذ القرار هو أسوأ الأخطاء كلها.


فهناك كثير من الناس يعملون ويجتهدون لكن في اللحظة الحاسمة يحتاجون لقرار صائب يحسم الامر ولكن يترددون وترددهم وعدم عزمهم على اتخاذ ذلك القرار
يضيع عملهم كله وربما ضاعت الفرص التى لن تتكرر لهم مرة أخرى. فعملية اتخاذا القرار هي عملية تفكير تهدف إلى اختيار أفضل الحلول المُتاحة في موقف مُعيَّن
من أجل الوصول إلى تحقيق الهدف لذا لابد ان نعرف ان هناك عدد من الخطوات التي ممكن يسلكها الشخص تساعده للوصول إلى اتخاذا القرار وهي :

. تحديد الهدف بوضوح لأنه ذلك يساعدنا ويوجه خطواتنا نحو اتخاذ القرار.
· جمع المعلومات الكاملة والصحيحة فنقص المعلومات أو عدم صحتها يؤدي إلى اتخاذ قرار خاطيء وبذلك تكون النتائج عكسيه او سيئة.

· حصر وتحديد الخيارات الممكنة والمتاحة فالتفكير في أكبر عدد ممكن من الخيارات غالبًا ما تكون هذه الحلول والخيارات مستندة إلى المشكلة
فكلما كان الخيار واضحًا وقابلًا للاختبار كان أقرب إلى الواقعية والصحة.
· ترجيح الأفضل من الخيارات الممكنة والمتاحة وذلك من خلال اما بالتفكير في الايجابيات والسلبيات للقرار او بتجريب هذه البدائل والحلول المُفترضة
· عند تنفيذ القرار اعزم وتوكل على الله فلا تكن أبدًا مترددًا في اتخاذ القرارات فإن أخطأتَ فان الخطأ تجربةٌ تقودك الى الصوب في المستقبل بإذن الله تعالى

...تابع القراءة

3-1 مقدمة :

تتجلى اهمية اتخاذ القرارات في اطار العملية الادارية في كونها من اهم و اصعب الحالات التي تواجه الافراد و الجماعات و المنظمات على حد سواء ، ولذا فقد تم اعتبار عملية اتخاذ القرار جوهر العملية الادارية ، اذ عدم الشروع  باتخاذ القرارات أو عدم اتخاذها بالشكل المناسب والصحيح من شانه أن يخلق تكريسا للاخفاق والتنصل عن اداء المهام والانشطة المطلوبة لتحقيق الأهداف المبتغي انجازها ، فضلا عن تعرض المنظمة للمشكلات وعدم امكانية مواصلتها لسبل الاستقرار و الاستمرار لاسيما في اطار المنافسة المحتدمة والظروف التي افرزتها العولمة .

إن عملية اتخاذ القرارات جوهر الاداء السليم لمختلف المدراء وفي مختلف مستوياتهم الادارية ، اذ انها ترتبط بالوظائف الادارية المختلفة كالتخطيط و التنظيم و التحفيز والرقابة .

ويمكن القول أن نجاح هذه الأنشطة يرتبط ارتباطا عضويا باهمية القرارات التي ينبغي أن يتم اتخاذها لتيسير مختلف المهام والأنشطة الادارية والتنظيمية المطلوبة ، اذ أن اتخاذ القرار يرتبط بجميع العمليات الجارية في المنطقة .

لقد حظي مفهوم اتخاذ القرار بأهمية استثنائية في مختلف المجالات والانشطة الادارية اذ أنه يسهم بشكل اساسي في تمكين المنظمة من مواصلة أنشطتها التنظيمية والادارية بكفاءة وفاعلية . لاسيما وان القرار يقترن بالمستقبل وعملية الاستشراف المستقبلي تعتمد بصورة اساسية على قدرة الإدارة في استقصاء البيانات ومن ثم تجميعها وتحليلها بصورة معلومات ثم يصار لتراكمها وخلق المعرفة من خلالها ولذا فان قدرة المدير في اتخاذ القرار الناجح يعتمد على سبل استخدامه للمعارف المتاحة وبصورة حكيمة ولذا فقد أشار الله تعالى بكتابه العزيز :{ومن يؤت الحكمة فقد أوتي خيرا كثيرا} .

3-2 مفهوم القرار :

v   الاختيار الحذر والدقيق لاحد البدائل بين اثنين أو اكثر من مجموعة الدائل السلوكية .” تاننباوم وزملاه “

v عملية تقوم على الاختيار المدرك للغايات التي لاتكون في الغالب استجابات اتوماتيكية أو رد فعل مباشر .” بارنارد “

v مسار فعل يختاره متخذ القرار باعتباره انسب وسيلة متاحة امامه لانجاز الهدف أو الأهداف التي يبتغيها . ” كتاب الإدارة العرب “

v عملية المفاضلة بين الحلول البديلة والمتاحة لمشكلة ما ، واختيار اكثر هذه ملائمة لتحقيق الهدف من حل المشكلة . ” توفيق عبد المحسن ” 

3-3 تعريف اتخاذ القرار :

عملية مستمرة لتقييم البدائل من اجل تحقيق هدف معين . 

الاختيار القائم على اسس بعض المعايير لبديل واحد من بين عدة بديلين محتملين أو اكثر . 

عملية مستمرة يتم فيها المفاضلة والاختيار بين عدة بدائل بقية تحقيق اهداف معينة  .

3-4 انواع القرارات :

3-4-1 القرارت حسب درجة الاهمية :

تتباين القرارات المراد اتخاذها وفقا لدرجة الاهمية التي تتسم بها والمهام المقترنة فيها ، وتوجد هناك العديد من المعايير التي يتم في اطارها تحديد درجة الاهمية التي تتسم بها القرار المراد انجازه :

  أ- النتائج التي يتوفى الوصول اليها في مجال تحقيق اهداف المنظمة نتيجة الاساليب المرتبطة باتخاذ القرار المعين .

 ب- اعداد الأفراد الذين يتاثرون بالقرار الذي يتم اتخاذه ، اذ كلما ازداد عدد الافراد الذين يتاثرون بالقرار كلما ازدادت اهمية ذلك القرار .

 ج- الفترة الزمنية المراد اتخاذها للقرار في ضوءها ، اذ كلما كان الضغط الزمني لاتخاذ القرار ملحا ولايمكن التريث في اتخاذه ، كلما اتسم ذلك القرار بالاهمية الكبيرة والعكس صحيح .

  د- درجة تكرار القرار واذ أن القرارات التي يكرر حدوثها غالبا ما يتسم باهمية نسبة اقل قياسا بالقرارات غير المتكررة الحدوث .

  ه- درجة المرونة التي يتسم بها القرار من حيث التغيير ، اذ أن القرارات التي تكون اقل قابلية للتغيير بعد اتخاذها نتيجة العديد من المتغيرات فهي قرارات لا تتسم بالاهمية قياسا بالقرارات التي يتعذر تغييرها وتشكل اثارا ذات اهمية كبيرة بالنسبة للانشطة التي تمارسها المنظمة وهكذا.

3-4-2 القرارات حسب المدى الزمني :

  وهي القرارات الإستراتيجية والقرارات التشغيلية والقرارات التنفيذية :

    أ-  القرارات بعيد المدى : وتمثل القرارات الإستراتيجية وغالبا ما تكون لاكثر من ثلاثة سنوات .

   ب- القرارات متوسطة المدى : وتمثل القرارات التشغيلية التي تكون اكثر من سنة واقل من ثلاثة سنوات

    ج- القرارات قصيرة المدى : وتمثل القرارات التنفيذية التي غالبا ما تكون مساوية أو اقل من سنة واحدة .

3-4-3 القرارات من حيث الجهد المبذول :

أ‌-   القرارات المبرمجة : ويقصد بها تلك القرارات غير المتكررة حدوثها أو اتخاذها اذ انها متكررة الحدوث ومجدولة الهيكلة وتتسم بالروتينية أو الرقابة في الاداء .

ب‌-  القرارات الغير مبرمجة : ويقصد بها تلك الغير متكررة الحدوث ، والتي يتطلب القيام بها بذل الجهود العقلية والفكرية لغرض اتخاذه ، كما انها غالبا ما ترتبط بالعديد من التكاليف أو الصعوبات التي تكتنف حدوثها .

3-4-4 القرارات وفقا لطريقة اتخاذها :

أ‌-   القرارات الفردية : وتتمثل بالقرارات التي غالبا ما يتم اتخاذها من قيل المدير أو الرئيس دون أن يستعين بمشاورة أو مشاركة الاخرين في الراس المتخذ وغالبا ما تمثل هذه القرارات النزعة الفردية أو الاستبدادية في اتخاذ القرارات وتعبر عن القيادات الاورقراطية المستبدة ، اذ انها تقوم على النزعة الدكتاتورية في اتخاذ القرارات دون المشاورة أو المشاركة في القرار .

ب‌-  القرارات الجماعة : وتتمثل بالقرارات التي تستفيد إلى المشاركة والمشاورة والتفاعلية في اتخاذ القرارات ، أن النمط من القرارات تمثل الاتجاهات أو الانماط الديمقراطية التي يتم من خلالها الاستعانة باراء العقلية وخلق روح التفاعل الايجابي البناء في انماط القرارات التي يتم اتخاذها وتمثل هذا النمط من القرارات المساهمة في تفجير طاقات الافراد واعطائهم مساحة من التعامل و التفاعل في بناء القرارات المراد اتخاذها ازاء الظواهر المختلفة .

3-4-5 القرارات وفقا لطبيعة الجهة التي قامت باتخاذها :

  أ-  القرارات التنظيمية : وتتمثل بالقرارات التي باتخاذها المدير أو الرئيس استنادا لطبيعة الاطار الوظيفي أو الرسمي الذي يشغله في المنظمة وغالبا ما ياتي هذا القرار أو القرارات انعاكسا للسياسة العامة التنظيمية لها من حيث القوانين أو الانظمة أو التعليمات التي تسير في اطارها تلك المنظمة .

 ب-  القرارات الشخصية : وتمثل هذه الانماط من القرارات النزاعات الذاتية والشخصية للرئيس أو المدير اذ انها تتاثر بالميول الشخصية وطبيعية الخبرة المتراكمة لديه في اتخاذ مثل هذه القرارات لايتم تحويل صلاحيات اتخاذها لاي مستوى اداري معين بعكس القرارت التنظيمية التي يستطيع المدير أو الرئيس تحويل اتخاذها للمستوى الاداري المناسب في اتخاذها .

3-4-6 القرارات حسب درجة الثقة بالمعلومات المتاحة في اتخاذها:

  ‌أ-  القرارات المؤكدة : وتمثل القرارات التي تتسم بدرجة عالية من التاكيد من حيث المعلومات المتوفرة بشانها بحيث لا تتضمن أي متغيرات غير مؤكده الحصول مثل دعوة المدير لعقد اجتماع اعتيادي أو طارئ لمرؤوسين بعد أن يتاكد من عدم وجود أي ظرف طارئ يحول دون حضور أي منهم لذلك الاجتماع .

  ب-  القرارات في ظل المخاطرة : وتمثل هذه القرارات بتحديد احتمال حصول حالات معينة في ضوء تحقيق النتائج المرتقبة لكل بديل والاحتمالات هي النسبة المئوية لعدة مرات حدوث نتيجة معينة .

  ج-  حالة عدم التاكد : وتمثل القرارات التي لا يتم تحديد احتمالات حدوثها بنسبة معينة وفقا لطبيعة البدائل المتاحة لذلك اولها اقل تحديدا أو وضوحا في حالة المخاطرة اذ أن المدير أو الرئيس لا يستطيع أن يتخذ القرارات بصورة الاحتمالات نظرا لتحكم العديد من المتغيرات غير المحتسبة بشانها اذ أن حالات عدم الاستقرار أو الثبات في الظروف التي يتخذ بها القرارات كبيرة ولا تتسم بالدقة الواضحة ولذا غالبا ما يتم استخدامه العديد من الخبرة المتراكمة لديه أو الاستعانة بالاستشارية و الخبراء المتخصصة أو بنوك المعلومات و الاحصاءات تساهم بقدر معين في تقليص دائرة المجهولة للمستقبل المبهم أو الظروف و المتغيرات الغير متحكم بها أو المرئية بشان القرارات التي نزمع في اتخاذها.

3-4-7 القرارات وفق مجال الاهتمام :

أن القرارات التي اتخاذها وفق مجال اهتمام المنظمة فانها غالبا ما لا يتم حصرها بدقة اذ انها تتعلق بمختلف المجالات التي تتعامل معها المنظمة .

3-5 مراحل اتخاذ القرار:

3-5-1 تحديد المشكلة :

تبدا نتيجة لظهور بوادر تنم عن وجود مشكلة، لذى يجب التعرف على المشكلة وعلى كافة جوانبها ، كما يجب معرفة الظروف المحيطة بهذه المشكلة لان اختلاف هذه الظروف يؤدي في بعض الاحيان إلى اختلاف القرار، ويمكن ايجاز بعض التساؤلات التي من شانها تحديد المشكلة والآثار المترتبة حول عدم معالجتها أو حلها منها:

                    

  ‌أ- ما هي المشكلة ؟

                                                     

 ‌ب-  مدى خطورة التي تشكلها المشكلة ؟

                                                     

 ج-  مدى درجة الحاح في معالجة المشكلة ؟

                                                         

‌د- الاثار الناجمة من عدم معالجتها أو حلها ؟

                                                         ‌

ه- درجة تاثيرها على الأهداف العامة والخاصة في المنظمة ؟

                                                        ‌

و-  مدى علاقة تلك المشكلة بدرجة تحقيق الأهداف ؟

 3-5-2 جمع المعلومات وتحليلها :

إن عملية جمع البيانات والمعلومات وتشكيل قاعدة معرفية حول القرار المناسب لمعالجة المشكلة بشكل القاعدة الاساسية في المعالجة المطلوبة  ، اذ إن وفرة البيانات والمعلومات من حيث الكمية و النوعية والوقت المناسب لوفرتها تعد حصيلة رئيسية التي يقوم عليها متخذ القرار في استنباط الحلول المناسبة من خلال استخدام الاساليب العلمية في تحليل الملائم لتلك البيانات و المعلومات المتوفرة لدى متخذ القرار.

3-5-3 تحديد البدائل المتاحة :

وهي تستطير البدائل التي يمكن لها أن تدخل في عملية اتخاذ القرار بدون المفاضلة بينها من خلال تحديد البدائل المتاحة امام متخذ القرار وذلك من اجل حل المشكلة، ويستطيع متخذ القرار في هذه المرحلة الاعتماد على خبراء و الاستشارين واستخدام الوسائل العلمية في تحديد تلك البدائل اضافة لاعتماده على قدرته التنظيمية بخبراته الذاتية ، اضافة للوسائل العلمية الحديثة.

3-5-4 تقييم البدائل :

تتم عملية تقييم البدائل على ضوء معايير خاصة ، أي تحديد المزايا والعيوب المتوقعة لكل حل بديل ، وهذه الخطوة بطبيعتها تستلزم التنبؤ بالمستقبل . لان المزايا أو العيوب لن تظهر الا في المستقبل .

بعد تحديد البدائل يتم تقييم كل بديل ، أي تحديد المزايا و العيوب المتوقعة لكل حل بديل . وهذا يتطلب تحديد العوامل الإستراتيجية التي سيتركز عليها عملية التنبؤ و كذلك التنبؤ بالنتائج المتوقعة لكل بديل ، و تاثرات البيئة المحيطة.

3-4-5 اختيار البديل الافضل :

بعد قيام بتحديد المشكلة وتحليلها و تحديد والبدائل وتقييم حل كل بديل يكون بالامكان بعد ذلك سهولة اختيار البديل الامثل ، أي البديل الذي يحقق احسن من سواه الاهداف التي من اجلها سيكون اتخاذ القرار . وهناك عدة اعتبارات و المعايير هي :

 ‌أ-   الخطر : حيث لا يخلو أي عمل من الخطر هذا لابد من مقارنة اخطار كل حل بديل بالانجازات المتوقعة منه والتي هي اقل خطرا .

 ب-   الجهد الاقل : وهنا تكون المقارنة بين النتائج المتوقعة والجهد المطلوب لتحقيقها ، ومن الطبيعي يكون البديل يعطي افضل النتائج باقل جهد ممكن .

 ج-   التقنين و الترشيد بالموارد المتاحة : نقصد هذا المورد البشري و المادي حيث لابد الاخذ بنظر الاعتبار مدى توفر تلك الموارد وماهي إمكانياتها بالمساهمة في تنفيذ البديل الافضل.

 د-   التوقيت الملائم : وفيه يجب أن يتم اتخاذ القرار المناسب لتحقيق الأهداف المطلوبة.

3-5-6 تنفيذ القرار :

بعد أن يتم اختيار البديل الامثل والعلمي ، يعرض الموضوع على الجهات ذات العلاقة ( الادارات العليا والوسطى و التنفيذية ) لمناقشة الموضوع بشكل نهائي والاستمتاع إلى وجهة نظرهم ، والعمل على استيعاب الموضوع إلى وجهة نظرهم ، والعمل على استعاب الموضوع بدقة من قبلهم ، لما لذلك من اهمية في مرحلة التنفيذ . وبعد المناقشة والوصول إلى راي جماعي بان هذا البديل الامثل ، يتم وضع القرار موضع التنفيذ واعلام الآخرين بتفاصيله لغرض تنفيذه بدقة ، مع اتخاذ الاجراءات اللازمة بمتابعة التنفيذ من اجل تذليل العقبات التي تبرز خلال عملية التنفيذ.

 شكل (1)

مراحل اتخاذ القرار

اختيار البديل الافضل

تحديد البدائل المتاحة

تحديد المشكلة

جمع المعلومات وتحليلها

تقييم البدائل

تنفيذ القرار

3-6 الاساليب الكمية في اتخاذ القرار :

3-6-1 بحوث العمليات :

وهي الاساليب التي تعتمد الاسس في اظهار النتائج التي توفر للمدبر تصورات شاملة عن المشكلة المبحوثة وطرق الوصول إلى الحل الامثل وكذلك تعني التطبيق الرياضي للطريقة العلمية لحل المشكلات الادارية .

وهنا نجد أن هذا الاسلوب يساعد متخذ القرار في اتهاذ القرار في ضوء الحلول التي يضعها والتي يمكن المقارنة بينها على اسس رقمية .

ولعل اهم ما يميز هذا الاسلوب :

v يعطي وصفا دقيقا للمشكلة محل القرار والعوامل المؤثرة أو المتداخله فيها ومدى تداخلها واهمية كل منها.

v يحدد والبيانات اللازمة التعرف على افضل البدائل مع الاحاطة باكثر عدد ممكن من الاعتبارات.

v   يحدد بدقة البدائل المقترحة كحلول للمشكلة.

v يمكن متخذ القرار من مقارنة البدائل المقترحة كحلول واختيار افضلها بسرعة وكفاءة ، وبدرجة عالية من الثقة .

v يكسب القدرة على تبني النتائج والتغيير في روتين أو نظام المنظمة أو في المحيط الذي يقوم فيه باعمالها .

ويؤخذ على هذا الاسلوب مايلي :

v   اعتماده على تبسيط المشكلة.

v تركيزه المفرط على العوامل التي يمكن قياسها كميا وعدم اعطاء اهمية العوامل التي يصعب قياسها بشكل كمي .

3-6-2 نظرية الاحتمالات :

وتعني قيام متخذ القرار بوضع احتمالات مستقبلية وقياسها كميا أن امكن .

وهناك ثلاثة معايير أو طرق يمكن استخدامها لقياس الاحتمالات وهي :

v   الاحتمال الشخصي : يتحدد بموجبه درجة اعتقاد الشخص في نوع حدث ما.

v الاحتمال الموضوعي : ويتحدد من اجزاء تجربة معملية أو ميدانية وذلك بحساب نسبة وقوع حدث ماوفقا لنتائج التجربة.

v   الاحتمال التكراري : ويتخذ نسبة الاحتمال على الاساس حساب معدل التكرار.

3-6-3 اسلوب التحليل الحدي :

ويهدف هذا الاسلوب الي دراسة وتحليل البدائل المتعددة المطروحة امام متخذ القرار والمفاضلة بينها لمعرفة الفائدة الفائدة أو المنفعة المتخصصة عن هذه البدائل مستخدما في ذلك القواعد التي اوجدها التحليل الحدي كاساس للمفاضلة بين تلك البدائل.

3-6-4 اسلوب دراسة الحالات:

ويقوم هذا الاسلوب على تعريف وتحديد المشكلة محل القرار والتفكير في اسبابها وابعادها أو جوانبها المختلفة وتصور الحلول البديلة لها استنادا إلى المعلومات المتاحة عن المشاكل.

3-6-5 اسلوب التحليل الشبكي ” شجرة القرارت ” :

هي عبارة عن شكل بياني يساعد في تسهيل عملية المفاضلة بين البدائل ، تفرض هذه الطريقة أن هناك سلسلة من التاثيرات تؤثر في عملية اتخاذ القرار ، بمعنى أن اتخاذ القرار عن نظام فرعي ينتج تاثيرا يكون له ردود فعل تنتشر في سلسلة متعاقبة في النظام وبيئته ، و يركز هذا الاسلوب على متابعة القرار منذ البدء وحتى اتخاذه بشكل نهائي كما انه يتميز انه يتعامل مع الحالات و المشاكل الادارية التي تتضمن معلومات كثيرة ومتداخلة .

يستخدم لتطبيق هذا الاسلوب الحاسوب لتحليل البيانات و المعلومات لاختيار البديل الذي يحقق النتائج المطلوبة .

3-6-6 اسلوب المحاكاة :

يعتمد هذا الاسلوب على محاولة تصميم نموزج يماثل الواقع الفعلي واخضاع هذا الاسلوب لبعض التجارب من حيث تغيير بعض اجزائه وتثبت الاخرى و التنبؤ بالنتائج المحتمله عند اجراء كل تغيير ، ثم اعطاء النتيجة التي تعطي اكبر فائدة من قبل تطبيق هذه التجارب في الواقع الفعلي.

وقد ساهم الحاسوب وبكفاءة عالية في تمثيل كثير من الظواهر المعقدة قم اخضاعها للتجارب للتحليل ودراسة المؤثرات المختلفة .

 3-6-7 العصف الذهني:

وهو وسيلة للحصول على اكبر عدد من الافكار من مجموعة من الافراد وقت قصير وهناك اربعة قواعد يتم مراعتها عادة في إدارة جلسات العصف الذهني حتى يكتب لها النجاح .

3-7 انواع القرارات الإستراتيجية :

3-7-1 قرارات استراتيجية على مستوى المنشاة :

يعتمد هذه القرارات على حسب درجة اكبر من التغيير الاستراتيجي من جانب المسؤلين عنها ، كما انها اكثر عمومية من قرارات وحدات الاعمال و القرارات الوظيفية .

3-7-2 قرارات استراتيجية على مستوى وحدات الاعمال :

تقع هذه القرارات في موضع وسط بين المستويين الأول والثالث ، وتعد بمثابة الجسر الذي يعبر بينها ، وبالمقارنة مع قرارات المستوى الأول ، فانها اقل تكلفة ومخاطرة وربحية و بالمقارنة مع المستوى الثالث فانها اكثر تكلفة ومخاطرة وربحية .

3-7-3 قرارات استراتيجية على المستوى الوظيفي :

توجد هذه المجموعة في نهاية سلسلة القرارات الاستراتيجية وتتضمن العديد من المسائل والامور التشغيلية ، كما تحتاج إلى اتخاذ تصرفات فعلية وملموسة وتتخذ بشكل دوري ومتكرر وضروري من اجل تنفيذ وتتطبيق مكونات الإستراتيجية الكلية للمنشاة والاستراتيجية على مستوى وحدات الاعمال ، وتتصف ايضا بانها قصيرة الاجل نسبيا واكثر تحديدا وقابلية للقياس الكمي وتتضمن درجة اقل من الخطورة .

3-8 انماط متخذ القرار :

       3-8-1 المدير التقليدي :

يستند في قرارات الي محاولة جمع اكبر قدر من المعلومات من الموضوع المراد اتخاذ قرار بشانه .

        3-8-2 المدير المخاطر :

يتخذ القرار في ظل ادنى قدر من المعلومات رغم علمه احيانا بكونه يخاطر.

        3-8-3 المدير العقلاني :

يسعى الي التفكير برشد وعقلانية في مجمل مضامين ومتطلبات القرار بحيث يسعى الي الاحاطة بكل مايتعلق ويستقرئ النتائج المحتملة للقرار والحاجة إليه في مقابل احتملات نجاحه ومايحقق من مزايا .

        3-8-4 المدير متجنب المشاكل :

 قد يفعل أي شيء لتجنب اتخاذ قرار.

        3-8-5 المدير المتردد :

لا يستطيع عادة أن يتصدر قرارا نهائيا ، فاذا ما اتخذ قرارا فهو غالبا يعود يتغيره.

        3-8-6 المدير العاطفي :

 تصدر قرار هذا النوع من عاطفته ومشاعر .

3-9 الصعوبات التي تواجه متخذ القرار :

1. نقص البيانات والمعلومات المتاحة عند اتخاذ القرار اذ غالبا ما يشكل افتقار المدير أو الرئيس للبيانات والمعلومات المتوفرة العديد من العقبات في تحقيق القرارات الهادفة في المعالجة المطلوبة .

2. صعوبة تحديد المشكلة المراد معالجتها لاسيما اذا اتسمت هذه المشكلة بتداخل المتغيرات المختلفة التي يتعذر معها تحديد الاسباب الاساسية التي ساهمت بها .

3. صعوبة تحديد الأهداف المراد انجازها لاسيما اذا لم ينسى المدير توضيح الأهداف بدقة وشفافية فان القرارات المقترتة بذلك تعتريها الصعوبه في التحقيق المستهدف .

4. إن عدم القدرة على تحديد البدائل المتاحة بدقة من ناحية وكذلك عدم القدرة على تحديد المنافع ( المزايا ) أو العيوب التي ترتبط بكل البدائل المتوفرة يعد ايضا من الصعوبات التي تواجه متخذي القرارات .

5. احيانا ترتبط عملية اتخاذ القرارات بالسرعة ولذا فان عدم توفر الوقت اللازم لمتخذ القرارات لتعرف وتحديد المشكلة وكذلك وفرة البيانات والمعلومات وتحديد البدائل وجمع القرارات التي غالبا ما يكون الوقت المتاح حاسما في اتخاذها 

3-10 اساسيات اتخاذ القرار :      

1. بدون اتخاذ القرار لا يستطيع المدير تحقيق الأهداف وواجبات وظيفته .
2. يرتبط اتخاذ القرار بالسلطة و المسؤلية .
3. الممارسة العملية لوظائف المدير تتطلب اتخاذ القرار .
4. ارتباط القرار بالمستقبل يجعل الدراسة العلمية وخبرة وحكمة المدير اساس صنع اتخاذ القرار .
5. العمل على نقص مشاكل العمل اليومية .

3-11 الحالات التي تستوجب اتخاذ القرار :

1. قرارات تتعلق بالاهداف المطلوب تحقيقها .
2. قرارات تتعلق بدراسة البيئة المحلية .
3. قرارات تتعلق بتصميم الهيكل التنظيمي وتنمية الهيئة الادارية .
4. قرارت تتعلق بارشاد المرؤسين في تنفيذ اعمالهم .
5. قرارات تتعلق برفع الروح المعنوية لدى المرؤوسين .
6. قرارات تتعلق بمصادر الحصول على المعلومات والبيانات .
7. قرارات تتعلق بتخطيط القوى العاملة ومصادر الحصول عليها .
8. قرارات تتعلق بطرق الاختبار واجراءات التعيين.
9. قرارات تتعلق ببرامج تعريف العاملين الجدد بالمنظمة وكيفية التدريب وبرامجه .
10. قرارات تتعلق بدرجة المركزية واللامركزية في القيام بالوظائف والاعمال أو اتمام الخدمات المكتبية .
11. قرارات تتعلق بالمشاكل الخاصة بالخطابات الواردة والصادرة .
12. قرارات تتعلق بالتطوير التنظيمي .

3-12 مبادئ عملية اتخاذ القرار:

1. تتسم عملية اتخاذ القرارات بتاثيرها بعناصر ملموسة وغير ملموسة وايضا رشيدة وعاطفية أو عقلانية . مما يتطلب ذلك التفكير العلمي والمرن والتحليل المنطقي لكل حالة .
2. لابد أن تكون نتيجة أي قرار هي تحقيق الهدف المرسوم ، مما يتطلب أن يكون من القرار علميا وقابلا للتطبيق وغير معقد .
3. اتخاذ القرارات عملية ذهنية ويجب تحويلها إلى عمل مادي .
4. الاعتراف بحتمية التغيير ، حيث ينبغي على المدير الا يخشى التغيير.
5. وضع نظام فعال لتنفيذ القرار .
6. الاعتراف بان القرار سيترتب عنه سلسلة من الاعمال ، كما ينبغي على المدير أن يكون مستعدا للدفاع عن قراره ، أو تعديله ، أو إلغائه.

...تابع القراءة

حكومة عجمان تشارك بملتقى القيادات الإدارية في كوريا الجنوبية

غادر في ساعة مبكرة من صباح أمس وفد رسمي من القيادات الحكومية بإمارة عجمان للمشاركة في ملتقى القيادات الإدارية الذي سيعقد في كوريا الجنوبية خلال الفترة من 14 - 20 من أبريل الجاري.يضم الوفد (25) فردًا من القيادات الحكومية، على رأسهم العميد صالح المطروشي – مدير إدارة الدفاع المدني والرئيس الفخري للوفد الحكومي، وسعادة المهندس سعيد سيف المطروشي – الأمين العام لمجلس تنفيذي عجمان والرئيس التنفيذي للوفد الحكومي.

تأتي الزيارة بغرض الاطلاع على أفضل التجارب والممارسات في كوريا الجنوبية وانعكاساتها على إمارة عجمان ودولة الإمارات العربية المتحدة، وهو ما يتوافق مع سياسة الإمارة في السعي نحو التجديد والابتكار والإبداع من أجل الاضطلاع بدورها في التطوير الشامل وفي قيادة المجتمع نحو الأفضل. وصرح العميد المطروشي أن الزيارة تأتي تعزيزًا لسياسات الجودة ونظم التميز التي تبنتها وتنتهجها حكومة عجمان، وكذلك التأكيد على الشراكات الاستراتيجية مع الدول الخارجية بشكل فعال، بما يحقق الصالح العام للإمارة والسياسة والاستراتيجية العامة لحكومتها، وذلك عن طريق الاستفادة من الإمكانيات المتوفرة لدى كوريا الجنوبية في مجال الكوادر البشرية والتنمية الاقتصادية والتعليمية، والأجهزة الفنية والتقنية، والخبرات العملية التراكمية في مجال الابتكار والإبداع، بما ينعكس إيجابيًا على مستوى الأداء الحكومي في عجمان.ومن جانبه قال الأمين العام لمجلس تنفيذي عجمان إن الانفتاح على العالم الخارجي والاستفادة من تجارب الآخرين يحقق للدولة التقدم والرفاهية، ويضعها في المكانة اللائقة بها بين دول العالم كله، ورحمة الله على الشيخ زايد بن سلطان الذي أدرك من البداية أهمية العلم والتكنولوجيا، وأدرك ضرورة أن يكون المرء ابنًا لعصره، لهذا كان يدافع عن العقل والتنوير، ويدعو إلى التعليم والأخذ بكل ما يؤدي إلى النهوض بالمجتمع، كما دعا (رحمه الله) إلى الانفتاح على تجارب الآخرين "دون أن تجذبنا قشور المدنّية" ودون أن يؤدي ذلك إلى أن يفقد المجتمع هوّيته وملامحه. وأشار سعادته أن برنامج الزيارة في اليومين الأولين يحتوي على عقد بعض ورش العمل، والاستماع إلى عدة محاضرات بهدف الاطلاع على أفضل الممارسات في المجال الاقتصادي، وأفضل برامج استقطاب وتطوير المواهب، والاطلاع كذلك على نظام التعليم والثقافة، وأهم التجارب الإبداعية والتكنولوجية والابتكارية في كوريا.كما يتضمن البرنامج في الأيام الخمسة التالية عدة زيارات إلى بعض المؤسسات الحكومية، ومعهد الأبحاث الإليكترونية والاتصالات السلكية واللاسلكية، وشركة بوسكو جوانج يانج لصناعة الصلب والتي تعتبر أكبر منتج للحديد والصلب في كوريا الجنوبية، وإلى مزرعة بوسونغ للشاي الأخضر، كما يشمل البرنامج زيارة إلى مدرسة Sejeong العليا للعلوم، وبعض القصور الأثرية والتاريخية بكوريا الجنوبية، وبعض المؤسسات الحكومية وحكومات المقاطعات المحلية.جدير بالذكر أن علاقات الصداقة القائمة بين دولة الإمارات وكوريا، شهدت خلال السنوات الماضية تطورًا كبيرًا بفضل ما تلقاه من اهتمام ودعم قيادتي البلدين الصديقين، ولعل آخرها كان في فبراير الماضي عندما استقبل الفريق أول سمو الشيخ محمد بن زايد آل نهيان -ولي عهد أبوظبي نائب القائد الأعلى للقوات المسلحة، فخامة الرئيس لي ميونج باك -رئيس جمهورية كوريا الجنوبية -في أبو ظبي، بهدف دعم أواصر التعاون وتنمية جوانب العمل المشترك بين البلدين الصديقين.

...تابع القراءة